Le paysage commercial post-COVID n’a pas seulement changé. Il a volé en éclats.
Les chocs d’approvisionnement, l’instabilité énergétique, les turbulences géopolitiques et la volatilité structurelle ont mis en évidence un fait que de nombreuses équipes commerciales étaient réticentes à admettre : les modèles de vente traditionnels reposaient sur l’hypothèse d’une base de référence relativement stable. Dans de nombreux secteurs, cette base n’existe plus. Et une fois que la stabilité disparaît, l’ancienne logique de vente fondée sur les caractéristiques, les avantages et les prévisions de rendement commence à échouer.
L’analyse de rentabilité elle-même est devenue une victime de cette volatilité. Dans un monde où les chaînes d’approvisionnement peuvent se rompre du jour au lendemain et où les prix de l’acier, du béton ou de l’énergie ne sont valables que pendant 48 heures, une feuille de calcul promettant un retour sur investissement de 15 % n’est plus automatiquement convaincante. Parfois, elle semble détachée de la réalité que le client essaie de gérer.
Cela soulève ce qui est, à mon avis, l’une des questions déterminantes pour les ventes interentreprises modernes : pourquoi un bon retour sur investissement ne garantit-il plus la conclusion d’une affaire ?
Ma réponse est que nous entrons dans une nouvelle logique de co-création de valeur systémique. Dans mes dernières recherches, je décris cela comme une évolution qui s’éloigne de la vente d’un produit ou même d’une solution de manière isolée. Il s’agit plutôt de créer conjointement des résultats mesurables dans un système interconnecté de personnes, de processus, de partenaires, de technologies et de contraintes. Le succès ne consiste plus à raconter une histoire plus forte. Il s’agit de créer de la valeur à travers le prisme des résultats, des risques et de l’impact.
Des gains théoriques à la résilience concrète
La vente de valeur traditionnelle repose sur une équation simple : les avantages par rapport aux coûts.
Mais dans un monde de fragilité systémique, les acheteurs ont troqué leur appétit pour les gains théoriques contre une préoccupation beaucoup plus forte pour la réduction de l’exposition. La question n’est plus seulement : « Dans quelle mesure cela va-t-il améliorer les performances ? ». La question est de plus en plus : « Comment cela nous aide-t-il à rester opérationnels lorsque les choses tournent mal ? »
Cette évolution correspond à ce que le professeur Javier Marcos, de l’université de Cranfield, affirme depuis des années. Avec l’effondrement des horizons de planification et l’affaiblissement des hypothèses relatives aux prévisions stables et aux budgets fixes, les clients donnent de plus en plus la priorité à la résilience plutôt qu’à des analyses de rentabilité abstraites. En d’autres termes, l’acheteur n’achète plus seulement une amélioration. Il achète la continuité en cas de perturbation.
J’ai également constaté cette évolution dans les entretiens qui ont servi de base à cet article. L’évolution de la nature de la conversation commerciale au sein d’organisations telles que delaware et SAP illustre bien ce changement. Selon Bart Van Kerkhoven, les clients ne demandent plus en premier lieu : « Quel est le retour sur investissement de cette mise en œuvre ? ». Ils posent une question plus difficile : Ils posent une question plus difficile : « Comment allez-vous nous aider à atteindre les résultats dont nous avons besoin tout en réduisant les risques au sein de notre organisation ? »
C’est un changement profond.
La valeur n’est plus jugée uniquement en fonction des gains que le vendeur peut promettre. Elle est de plus en plus évaluée en fonction de la confiance qu’un vendeur peut créer dans le fait que la solution produira des résultats sans introduire de nouvelles vulnérabilités.
Dans tous les entretiens que j’ai menés, un thème revient sans cesse : la valeur est de plus en plus jugée à travers le prisme du risque et de la résilience.
Vendre la transformation, pas l’outil
C’est pourquoi l’ère de la solution ponctuelle est en train de s’estomper.
De nombreuses transactions B2B modernes ne sont plus des achats isolés. Ce sont des programmes de transformation. Ils concernent les flux de travail, les fournisseurs, la logistique, les systèmes, les interfaces de données et la prise de décision interne. Les clients n’achètent pas simplement un outil. Ils essaient d’améliorer le fonctionnement d’un système plus vaste.
Le rôle du vendeur s’en trouve modifié.
L’expert produit traditionnel est trop étroit pour cet environnement. Ce qu’il faut maintenant, c’est une sorte d’orchestrateur du système: quelqu’un qui peut relier l’offre au changement organisationnel, à l’alignement des parties prenantes, au risque de mise en œuvre et à la réalité opérationnelle.
L’exemple de Komatsu l’illustre bien. Sa logique de produit en tant que service, y compris les modèles de type capacité de flotte, reflète un changement commercial plus large de la propriété à forte intensité de CAPEX vers la stabilité et la flexibilité opérationnelles. La valeur n’est plus seulement celle de la machine. La valeur réside dans l’absorption de l’incertitude, le lissage du risque d’utilisation et l’offre au client d’un modèle de planification plus résilient.
Je vois la même logique dans l’évolution vers des engagements de diagnostic rémunérés chez Randstad Digital. Au lieu d’attendre passivement un appel d’offres, le vendeur aide à définir la question commerciale avant que le processus d’achat ne soit complètement cristallisé. Il ne s’agit plus d’une vente de solutions classique. Il s’agit d’une co-création précoce de la voie de transformation elle-même.
Cela rejoint directement la réflexion de Mads Winter sur l’accompagnement de l’acheteur. Le rôle du vendeur est de plus en plus d’aider les clients à comprendre comment acheter dans des situations complexes : clarifier les compromis, séquencer les décisions, réduire la confusion et rendre l’engagement possible.
La durabilité, nouvelle gravité financière
Un autre changement que les organisations de vente ne peuvent plus ignorer est le passage de la durabilité comme sujet d’image de marque à la durabilité comme nécessité financière et stratégique.
Le passage de « faire moins de mal » à la régénération n’est plus seulement un langage moral. C’est en train de devenir un langage commercial. La question n’est plus seulement de savoir si une entreprise est efficace ou conforme, mais si elle contribue à la résilience et au renouvellement de l’écosystème dont dépendent ses activités futures.
C’est pourquoi les travaux de Philip Kotler, Christian Sarkar et Jef Teugels me sont de plus en plus utiles. Leur travail au sein du Regenerative Marketing Institute et du Regeneration Journal va au-delà du langage étroit de la durabilité et pose une question plus difficile : un système commercial se contente-t-il de réduire les dommages ou contribue-t-il activement à la résilience et au renouvellement de l’écosystème au sens large ? C’est exactement la direction dans laquelle je pense que les ventes et le marketing modernes doivent évoluer.
Mais ce changement est également appliqué par le secteur financier. Le cas d’ING Belgique montre comment l’ESG est devenu un véritable mécanisme d’évaluation des risques. Les banques intègrent de plus en plus l’exposition aux facteurs ESG dans l’évaluation des risques, les conditions de financement et le coût du capital. Une fois que l’ESG fait partie de la tarification du risque, il cesse d’être une question de communication et devient partie intégrante de la réalité financière du client.
Pour moi, cela crée au moins trois niveaux de maturité commerciale :
Défensive : gestion de la conformité ESG, du reporting et de l’exposition aux audits.
Résilience : repenser l’approvisionnement, la circularité et les dépendances pour réduire les risques de perturbation.
Régénératrice : créer des solutions qui améliorent le système dans son ensemble au fil du temps et génèrent des effets positifs nets plutôt qu’une simple réduction des dommages.
Les équipes de vente qui ne peuvent pas s’exprimer de manière crédible à tous ces niveaux auront de plus en plus de mal à rester pertinentes.
Le paradoxe de l’IA : la confiance humaine comme infrastructure
Dans le même temps, l’IA réécrit le paysage commercial.
La connaissance des produits se banalise. Les comparaisons, les plans, les recommandations et le contenu peuvent désormais être générés rapidement. L’ancien rôle du vendeur en tant que gardien de l’information est en train de disparaître.
Le rôle de l’homme n’en est pas pour autant moins important.
L’IA peut générer des options, comparer des spécifications et résumer des alternatives. Ce qu’elle ne peut pas faire, c’est créer un engagement au sein d’un groupe d’achat fragmenté. Elle ne peut pas aligner des parties prenantes concurrentes. Elle ne peut pas lire les dynamiques émotionnelles et politiques qui sous-tendent une décision risquée. Et elle ne peut pas remplacer la confiance dont les gens ont encore besoin avant de sauter le pas.
C’est pourquoi je pense que nous sommes confrontés à un paradoxe : alors que l’information devient infinie, la perception devient le véritable facteur de différenciation.
Dans les environnements d’achat complexes, le rôle du vendeur consiste de plus en plus à réduire la charge cognitive, à structurer la décision et à créer une infrastructure de confiance autour de l’achat. C’est précisément la raison pour laquelle la crédibilité personnelle est si importante. Comme l’a affirmé Eiso Bleeker, l’image de marque personnelle devient une infrastructure de confiance : la crédibilité s’attache au conseiller et voyage souvent plus vite que le positionnement de l’entreprise.
Il ne s’agit pas d’une question secondaire. Elle est en train de devenir une capacité commerciale essentielle.
L’ensemble des compétences de la Licorne : Maîtriser l’ambiguïté
Tout cela indique qu’il s’agit d’un autre type de professionnel du commerce.
L’ère systémique exige ce que j’appellerais un consultant adaptatif et entrepreneurial : quelqu’un qui a une grande tolérance à l’ambiguïté. Cela signifie qu’il doit être capable de guider ses clients à travers la volatilité, l’incertitude réglementaire, la fragmentation du marché et la complexité interne sans s’appuyer sur une feuille de route fixe.
Cela contraste fortement avec le profil technique plus traditionnel, que certaines organisations reconnaîtraient comme le « profil bleu » classique. L’expertise technique est toujours importante, bien sûr. Mais dans des environnements en évolution rapide, la certitude technique peut facilement devenir un piège si elle empêche les gens d’agir alors que la situation est encore en train de se dérouler.
Je l’ai constaté dans des cas comme celui d’Oleon, où des profils techniquement forts peuvent tomber dans un réflexe de pompier lorsqu’ils sont confrontés à une volatilité continue. Ils continuent à chercher des réponses certaines dans un monde incertain, ce qui peut bloquer le processus de vente.
En revanche, des leaders tels que Jonathan Berte, de Robovision, s’inscrivent dans une logique différente. Plutôt que de vendre une réponse rigide, ils s’orientent vers des capacités plus adaptatives, ce que Jonathan a décrit comme une « boîte LEGO » de flux de travail plutôt qu’un ensemble fixe. Cet état d’esprit s’inscrit parfaitement dans la tendance générale à la co-création et à la conception commerciale flexible.
Conclusion : De la persuasion à l’ingénierie
La vente B2B moderne n’est plus seulement une discipline de persuasion.
Il s’agit de plus en plus d’une discipline d’ingénierie de la valeur à travers les systèmes.
La réussite dépend désormais de la capacité à aligner les résultats, à réduire l’incertitude systémique et à intégrer la résilience et l’impact régénérateur au cœur de chaque transaction. Le vendeur gagnant n’est plus celui qui plaide avec le plus de force en faveur du produit. C’est celui qui aide le client à comprendre la complexité, à gérer les risques et à s’orienter vers un avenir plus stable.
C’est pourquoi l’argumentaire de vente traditionnel ressemble de plus en plus à du bruit.
L’avenir appartient à ceux qui peuvent fournir quelque chose de plus rare : un signal crédible de stabilité.
Et cela nous amène à la question brutale qui est au cœur de cette discussion :
Votre équipe de vente réduit-elle réellement les risques encourus par vos clients ou n’est-elle qu’une source supplémentaire d’incertitude dans un monde déjà instable ?
