Pourquoi le retour sur investissement ne suffit plus à lui seul à faire pencher la balance
De nombreux fournisseurs ne sont pas perdants parce qu’ils sont trop chers.
Ils perdent parce qu’ils ne parviennent pas à rendre visible la valeur totale de leur offre.
C’est le problème que résout l’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux.
Sur de nombreux marchés B2B, les fournisseurs ne vendent plus seulement de l’efficacité, des économies ou un simple retour sur investissement. Ils réduisent également les risques, améliorent la résilience, diminuent les coûts cachés du cycle de vie et aident les clients à atteindre des objectifs stratégiques plus larges. Vos propres notes de cas d’entreprise définissent déjà la pile de la manière suivante : valeur économique directe, réduction des risques, résilience, valeur stratégique et, le cas échéant, valeur écosystémique ou régénérative.
Mais trop souvent, les vendeurs ne défendent encore leur proposition qu’avec la première couche.
Ils restent bloqués sur le retour sur investissement.
Une fois cette étape franchie, le client se rabat sur la comparaison la plus simple qui soit : le prix.
Il s’agit d’un gaspillage, car le fournisseur peut créer beaucoup plus de valeur que le client n’en perçoit réellement.
Le vrai problème n’est pas le prix. C’est la visibilité incomplète de la valeur.
Une analyse de rentabilité traditionnelle pose généralement une seule question :
Cela sera-t-il rentable ?
Cela a encore de l’importance. Bien sûr que cela compte.
Mais dans un monde où les chaînes d’approvisionnement sont volatiles, la conformité plus stricte, la pression financière, les exigences en matière de développement durable et la fragilité opérationnelle, les acheteurs se soucient de plus en plus d’obtenir plus que des gains théoriques. Ce qui compte pour eux, c’est de réduire leur exposition. Dans vos propres recherches, l’un des thèmes les plus récurrents est précisément ce changement : la valeur est de plus en plus jugée à travers le prisme du risque et de la résilience, et non plus seulement à travers un retour sur investissement sur une feuille de calcul.
Cela modifie le rôle de l’analyse de rentabilité.
Il ne peut plus s’agir d’un simple outil de justification des coûts. Il doit devenir un cadre de décision plus large qui montre non seulement le rendement économique, mais aussi la fiabilité opérationnelle, la continuité, la réduction des risques, la performance du cycle de vie et l’adéquation stratégique. Vos notes de vente systémiques abordent directement ce point : la proposition ne se limite plus à l’étendue, au calendrier, au prix, aux caractéristiques et au retour sur investissement, mais constitue une feuille de route du système avec de multiples couches de valeur, y compris la valeur opérationnelle, de risque, ESG, stratégique et de cycle de vie.
C’est ce que j’entends par une analyse de rentabilité à plusieurs niveaux.
L’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux
Une analyse de rentabilité à plusieurs niveaux commence par un retour sur investissement classique, mais ne s’arrête pas là.
Il demande :
- Quelle valeur économique directe créons-nous ?
- Quels risques réduisons-nous ?
- Comment améliorer la résilience ou la fiabilité opérationnelle ?
- Quelle charge cachée du cycle de vie ou du coût total réduisons-nous ?
- Quelle est notre valeur ajoutée stratégique ?
- Et le cas échéant, quelle valeur écosystémique plus large créons-nous ?
C’est important, car de nombreuses offres ne paraissent coûteuses que lorsque l’analyse de rentabilité est trop mince.
Accent : le fournisseur crée plus de valeur que le client n’en voit
Accent ne se contente pas d’aider ses clients à pourvoir des postes vacants. Elle diagnostique les frictions structurelles dans le système du client : lenteur des temps de réponse, faiblesse de l’intégration, problèmes de rétention, risque de sécurité, problèmes de conformité et manque de résilience de la main-d’œuvre. Mes notes de recherche décrivent explicitement la valeur en termes de réduction des accidents, d’assurance GDPR et de cybersécurité, et d’utilisation d’un mélange de main-d’œuvre complémentaire pour réduire l’épuisement professionnel et améliorer la continuité.
Tout aussi important, le cas d’Accent montre comment l’analyse de rentabilité doit être traduite pour les différentes parties prenantes. Les opérations veulent de la fiabilité pour les équipes difficiles. Les services financiers ou les achats veulent un coût total moins élevé. Les RH veulent renforcer la rétention. Il ne s’agit pas d’une seule proposition de valeur. Il s’agit d’un ensemble de propositions !
Cercle : « trop cher » par rapport à quoi ?
Une entreprise comme CIRCL peut facilement paraître plus chère qu’un entrepreneur traditionnel si le client ne compare que le prix global. Mais cela ne tient pas compte d’une grande partie de la valeur.
CIRCL propose une construction préfabriquée avec des matériaux recyclables, une réduction du chaos sur le chantier, une meilleure prévisibilité des délais, du budget et de la qualité, ainsi qu’une réduction des risques d’exécution.
Il ne s’agit pas d’une différence cosmétique. Dans le secteur de la construction, le respect des délais et du budget est d’une importance capitale.
Et cela devient encore plus important lorsque le financement est serré et que les banques sont réticentes à prêter davantage lorsqu’un projet de construction commence à dépasser le budget. L’entrepreneur le moins cher peut très vite devenir la décision la plus coûteuse en cas de retards, de dépassements, de stress et de reprises.
C’est pourquoi l’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux est importante. Il aide un fournisseur comme le CIRCL à passer d’une position faible – « oui, nous coûtons plus cher » – à une position beaucoup plus forte :
« Nous réduisons les risques de dépassement. Nous améliorons la prévisibilité. Nous réduisons les déchets liés au cycle de vie. Nous réduisons le chaos sur le chantier. Nous créons un processus plus contrôlé et plus fiable ».
Il s’agit là d’une conversation totalement différente.
Pourquoi les vendeurs en ont besoin maintenant
Cela est plus important que jamais car de nombreux fournisseurs améliorent leurs offres.
- Ils renforcent la durabilité.
- Ils renforcent la résilience.
- Ils ajoutent de la circularité.
- Ils ajoutent une aide à la conformité.
- Ils apportent une valeur ajoutée stratégique.
Mais trop d’entre eux continuent à vendre comme si le client n’achetait qu’en fonction du prix et du retour sur investissement de base.
C’est une erreur.
Votre étude montre déjà que les acheteurs demandent de plus en plus souvent non seulement « Quel est le retour sur investissement ? » mais aussi « Comment allez-vous nous aider à obtenir des résultats tout en réduisant les risques dans l’ensemble de l’organisation ? »
Le problème commercial n’est donc pas simplement que les fournisseurs ont besoin de plus de valeur.
Très souvent, ils ont déjà plus de valeur.
Le vrai problème est que les vendeurs n’ont pas appris à la rendre visible, structurée et défendable.
L’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux est une chance pour les ventes
C’est pourquoi je considère que l’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux est plus qu’un cadre financier.
C’est une capacité de vente.
Elle permet aux vendeurs de cesser de défendre le prix dans un cadre étroit et de commencer à montrer toute la valeur qu’ils créent réellement :
- valeur financière directe
- réduction des risques
- résilience
- avantage du cycle de vie
- contribution stratégique
- et, le cas échéant, la valeur de l’écosystème ou de la régénération
Cela ne signifie pas que le coût n’a plus d’importance.
C’est le cas.
Mais dans un monde où les propositions de valeur incluent de plus en plus la résilience, la durabilité, le recyclage et l’adéquation stratégique, il est dommage que les vendeurs ne parviennent pas à démontrer cette valeur plus large et laissent la conversation retomber sur le seul coût.
En effet, lorsque la valeur reste invisible, le prix devient la seule chose que le client peut voir.
Conclusion
L’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux est importante car les propositions de valeur modernes ne sont plus unidimensionnelles.
Aujourd’hui, les fournisseurs créent souvent beaucoup plus de valeur qu’ils ne peuvent le prouver. Ils réduisent les risques, améliorent la continuité, diminuent les coûts cachés et soutiennent la stratégie à long terme. Mais si ces éléments ne se traduisent pas par une analyse de rentabilité visible, le client se rabat sur le prix.
C’est la tragédie commerciale.
Non pas que les fournisseurs soient trop chers.
Mais ils ne parviennent souvent pas à démontrer pourquoi ils valent plus.
L’analyse de rentabilité à plusieurs niveaux est l’occasion d’y remédier.
Il aide les vendeurs à rendre visible la valeur totale du produit.
Dans le marché actuel, il s’agit peut-être de l’une des compétences commerciales les plus importantes.
