Les frictions cachées de la vente moderne
Beaucoup d’équipes de vente travaillent plus dur que jamais et obtiennent moins en retour.
Plus de sensibilisation. Plus de contenu. Plus de réunions. Plus de pression. Et toujours moins de traction.
Il ne s’agit pas seulement d’un problème de performance. C’est un problème de pertinence.
Trop d’organisations essaient encore de vendre au 21e siècle avec un modèle mental construit pour l’ère industrielle. Elles utilisent une vieille carte sur un marché qui a complètement changé.
Au cœur de ce décalage se trouve un problème majeur : la signification de la valeur a changé. Ce que les clients achètent, la manière dont ils décident et ce qu’ils attendent des vendeurs ont évolué de manière spectaculaire. Mais de nombreuses stratégies de vente n’ont pas suivi.
Pour comprendre pourquoi la vente moderne semble si difficile, nous devons comprendre comment la valeur elle-même a évolué.
ère 1 : la valeur en tant que produit
À l’ère industrielle, la valeur était considérée comme un élément intégré au produit.
Si vous pouviez fabriquer efficacement, normaliser la qualité et distribuer à grande échelle, vous gagniez. Le travail du vendeur était simple : expliquer les caractéristiques, démontrer la fonctionnalité et conclure l’affaire.
Henry Ford a parfaitement saisi cette logique :
« Vous pouvez avoir n’importe quelle couleur à condition qu’elle soit noire.
Dans ce monde, le fournisseur définissait la valeur. Le client pouvait l’accepter ou la rejeter, mais il ne la façonnait pas.
Et bien que le monde ait changé, ce réflexe est toujours présent dans de nombreuses équipes de vente aujourd’hui.
Beaucoup de vendeurs pensent encore que si le produit est meilleur, le client doit le voir. Et lorsque le client ne le voit pas, l’instinct les pousse à insister davantage. Plus de faits. Plus de caractéristiques. Plus d’arguments. Plus d’informations.
Ce réflexe est profondément humain. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec nous, nous avons tendance à penser qu’il lui manque quelque chose. Nous essayons donc de le persuader en lui expliquant davantage. Nous l’accablons de logique et d’informations, en espérant qu’il finira par se rallier à nous.
Mais c’est précisément là que la vente moderne s’effondre.
Dans nos cours, nous utilisons souvent des jeux de rôle pour montrer à quel point les gens retombent rapidement dans ce mode par défaut. Même lorsqu’ils savent qu’il vaut mieux le faire, ils se mettent à pitcher. C’est presque automatique. Et c’est bien là le problème : la présentation du produit n’est pas seulement une mauvaise habitude. C’est l’héritage d’une époque révolue.
Le problème est que sur les marchés actuels, la fonctionnalité est rarement un facteur de différenciation. Elle est attendue. C’est le ticket d’entrée.
Ainsi, lorsque vous présentez le produit, vous vous réduisez à une marchandise. Vous forcez l’acheteur à comparer. Et une fois que c’est le cas, le prix devient le moyen le plus facile de prendre une décision.
C’est pourquoi tant de conversations de vente créent des frictions dès le départ.
Ère 2 : Valeur du mode de vie
Avec la maturation des marchés et l’uniformisation de la qualité des produits, la valeur s’est déplacée du fonctionnel vers le symbolique.
Les produits ne s’imposaient plus uniquement parce qu’ils fonctionnaient. Ils ont gagné grâce à leur signification. Les marques ont commencé à vendre de l’identité, des aspirations et un style de vie. L’offre était moins axée sur l’utilité que sur l’histoire qui l’entourait.
C’est l’époque du marketing de masse et de la persuasion.
En apparence, il s’agissait d’un progrès. Les ventes ont dépassé le stade de l’élimination des caractéristiques. L’émotion est entrée dans la conversation. Le sens est important.
Mais la structure est restée la même.
Le fournisseur a toujours conçu la proposition de valeur. Le client la reçoit toujours. La seule différence est que l’emballage est devenu plus séduisant.
Cet état d’esprit est encore à l’origine d’une grande partie de la formation à la vente aujourd’hui. De nombreux vendeurs apprennent à poser des questions, mais souvent dans le seul but d’obtenir des munitions. L’objectif n’est pas vraiment d’explorer avec le client. L’objectif est de recueillir suffisamment d’informations pour orienter le client vers le produit que le vendeur veut déjà lui vendre.
Il s’agit d’une amélioration par rapport au lancement, mais pas de beaucoup.
Si vous enseignez encore les questions ouvertes et fermées principalement comme un moyen d’orienter le client vers votre solution, vous êtes encore coincé dans cette ère. La conversation peut sembler plus consultative, mais la logique sous-jacente est toujours dirigée par le fournisseur.
Et les clients le ressentent.
Ils savent reconnaître qu’une « conversation de découverte » n’est en fait qu’une façon plus intelligente de répéter le même discours. C’est la raison pour laquelle tant d’acheteurs sont devenus réfractaires aux discours commerciaux polis. Ils ne veulent pas être dirigés dans un entonnoir. Ils veulent qu’on les aide à comprendre leur propre situation.
Ère 3 : La valeur en tant qu’expérience
Le grand changement suivant s’est produit dans les années 1990, lorsque les ventes ont commencé à s’orienter vers la pertinence personnelle.
Avec l’essor de la gestion de la relation client (CRM), de la connaissance du client et des méthodes consultatives, les vendeurs ont commencé à se concentrer moins sur les besoins moyens du marché et davantage sur les problèmes individuels des clients. La valeur du vendeur n’est plus seulement de présenter une offre, mais d’aider l’acheteur à mieux comprendre ses besoins.
Il s’agit d’une avancée majeure.
Le vendeur est devenu davantage un guide. Il diagnostique les problèmes, découvre les besoins latents et aide les clients à comprendre pourquoi le changement est important. La vente intuitive et la vente consultative ont professionnalisé le rôle du commercial de manière importante.
C’était aussi le début de ce que Mads Winter a décrit dans l’un de nos podcasts comme le Buyer Enablement : aider le client à faire l’achat. À un moment donné, aux Pays-Bas, le terme Buying Coach a même été utilisé pour désigner le vendeur. Cette étiquette en dit long. La vente ne consistait plus seulement à vendre un produit, mais aussi à aider l’acheteur à passer à l’acte d’achat. Il s’agissait de plus en plus d’aider l’acheteur à passer à l’action.
Mais ce modèle a encore des limites.
Le fournisseur reste largement propriétaire de la logique de la valeur. La solution était généralement élaborée à l’avance, dans un isolement relatif, puis reliée aux besoins du client par un vendeur astucieux. Le client recevait une réponse sur mesure, mais il ne façonnait pas vraiment la réponse elle-même.
Alors oui, le vendeur est devenu un guide. Mais le client restait essentiellement un bénéficiaire de la valeur, et non un co-créateur.
Ère 4 : Co-création de valeur
Cela nous amène au changement suivant : la cocréation de valeur.
Lorsque les produits et les services deviennent faciles à copier, la valeur ne peut plus être considérée comme quelque chose de fixe et livrée en aval. Elle doit être construite ensemble.
À cette époque, la valeur n’est pas une chose que le fournisseur remet. Il s’agit d’un résultat façonné conjointement par l’interaction, le dialogue et la conception. L’entretien de vente lui-même fait partie du processus de création de valeur.
Cela change tout.
La meilleure proposition n’est plus celle qui présente le plus de caractéristiques. C’est celle qui est la plus pertinente, la plus contextuelle et la plus élaborée conjointement.
Nous avons commencé à le constater dans nos propres recherches dès 2009. Les acheteurs ne veulent plus être les cibles passives d’une proposition de valeur. Ils voulaient participer à la création de la proposition elle-même.
Et la co-création est beaucoup plus large que ce que l’on pense.
Il ne s’agit pas seulement de développer de nouveaux produits ensemble. Au cours des quinze dernières années, nous avons assisté à de multiples formes de co-création : co-création de produits, co-création de solutions, co-création stratégique et même co-création de modèles d’entreprise entièrement nouveaux.
Cette vision plus large s’aligne également sur les travaux de Stephen Vargo et Robert Lusch, dont la logique dominante de service a recadré la valeur comme quelque chose qui est co-créé dans l’utilisation plutôt qu’incorporé dans un produit. Leurs travaux ont contribué à faire évoluer le débat de la valeur en tant qu’objet vers la valeur en tant que résultat relationnel et contextuel.
Les recherches récentes sur le commerce interentreprises vont encore plus loin en montrant que la création de valeur se fait de plus en plus à travers des écosystèmes de vente plutôt que dans le cadre d’un simple échange entre un acheteur et un vendeur. En d’autres termes, la valeur est désormais façonnée par des réseaux d’acteurs, de capacités et d’interactions, et non plus seulement par l’offre elle-même.
C’est là que le vendeur cesse d’être un présentateur de valeur pour devenir un constructeur de valeur.
Et c’est une position beaucoup plus défendable.
Une solution créée conjointement est plus difficile à copier parce qu’elle est liée à un contexte client spécifique, façonnée par une relation spécifique et ancrée dans une réalité commerciale spécifique. Les concurrents peuvent copier vos caractéristiques. Ils ne peuvent pas facilement copier quelque chose que le client a aidé à construire.
Ère 5 : Valeur systémique et régénératrice
Aujourd’hui, la co-création ne suffit plus à elle seule.
Nous entrons à présent dans un monde de valeur systémique et régénérative.
Les clients évoluent dans des environnements de plus en plus complexes. Leurs défis ne sont pas isolés. Ils s’inscrivent dans des systèmes : chaînes d’approvisionnement, écosystèmes, réseaux de parties prenantes, réglementations, technologies, politiques internes et évolution des conditions du marché.
Les acheteurs ne cherchent donc pas seulement une solution à un problème. Ils recherchent des partenaires qui peuvent les aider à gérer l’interdépendance, à renforcer la résilience et à améliorer la santé du système dans son ensemble au fil du temps.
C’est la raison d’être de la valeur systémique.
La valeur régénérative va encore plus loin. Il ne s’agit pas seulement d’aider le client à survivre ou à optimiser. Il s’agit de l’aider à renforcer le système dont il dépend afin que la valeur augmente au fil du temps au lieu de s’éroder.
Ma propre réflexion sur la valeur régénérative a également été renforcée par les travaux de Philip Kotler, Christian Sarkar et Jef Teugels dans le cadre du Regenerative Marketing Institute et du Regeneration Journal. Ce que je trouve particulièrement précieux dans leur travail, c’est qu’ils dépassent le langage étroit de la durabilité et posent une question plus difficile : un système commercial se contente-t-il de réduire les dommages ou contribue-t-il activement à la résilience et au renouvellement de l’écosystème au sens large ? C’est exactement la direction dans laquelle je pense que les ventes et le marketing modernes doivent évoluer.
C’est également sur ce point que la pensée dominante en matière de commerce interentreprises commence à rattraper son retard. Des travaux plus récents sur l’avenir des ventes B2B mettent en évidence un modèle commercial plus hybride, plus complexe et plus dépendant de l’aide apportée aux clients pour naviguer dans le changement, aligner les parties prenantes internes et prendre de meilleures décisions dans l’incertitude.
C’est précisément la raison pour laquelle la vente redevient plus humaine.
Oui, l’IA va automatiser beaucoup de choses. Oui, elle remplacera de nombreuses tâches. Oui, la connaissance des produits est de plus en plus banalisée.
Mais amener les gens à modifier leur comportement, à aligner leurs intérêts, à repenser leurs hypothèses et à avancer ensemble dans des environnements incertains reste un travail profondément humain.
Nous sommes des êtres sociaux. Nous sommes influencés par d’autres êtres humains. Nous faisons confiance aux personnes avant de faire confiance aux systèmes. Et lorsque l’incertitude augmente, le besoin de compréhension humaine s’accroît également.
C’est pourquoi je pense que la vente n’est pas en train de disparaître. Elle change de forme.
Pendant des années, la vente est devenue plus structurée, plus axée sur les processus, plus systématisée. Cela a apporté discipline et professionnalisme. Mais aujourd’hui, nous assistons à l’émergence d’une autre réalité : le retour de la vente en tant que persuasion humaine, dialogue et création de sens.
La vente redevient humaine.
Le vendeur du futur n’est pas seulement un gestionnaire de processus ou un vendeur de solutions. Il est capable d’aider les clients à interpréter la complexité, à aligner les parties prenantes, à réduire l’incertitude et à passer à l’action.
L’IA peut soutenir ce travail. Elle ne peut pas le remplacer.
Conclusion : L’avenir de la vente n’est pas dans la multiplication des discours
La voie est libre.
La valeur a évolué du produit à la signification, à la pertinence personnelle, à la co-création et maintenant à la valeur systémique et régénérative.
Cela signifie que le rôle de la vente a également changé.
La vente ne consiste plus à faire passer une proposition dans un entonnoir. Il ne s’agit plus de maîtriser des techniques pour persuader les gens d’acheter. Et il ne s’agit certainement plus de submerger les clients d’informations en espérant que la logique fera le reste.
La vente moderne consiste à aider les clients à comprendre un monde en mutation.
Il s’agit de créer de la valeur avec eux, et non de leur présenter de la valeur.
Il s’agit de réduire la complexité, d’aligner les personnes et d’obtenir de meilleurs résultats au sein de systèmes de plus en plus difficiles à naviguer.
Il ne s’agit pas d’une petite amélioration par rapport à l’ancien modèle de vente.
Il s’agit d’une redéfinition complète de la profession.
Pour de nombreuses organisations, la question inconfortable qui se pose est la suivante :
Votre stratégie de vente a-t-elle réellement évolué avec le marché ou essayez-vous toujours de vendre une voiture noire à un monde qui n’en veut plus ?
Pour en savoir plus
Pour les lecteurs qui souhaitent approfondir la réflexion sur ce changement, les auteurs et sources suivants méritent d’être consultés :
- Philip Kotler, Christian Sarkar et Jef Teugels sur le marketing régénératif, la résilience et le renouvellement des systèmes commerciaux : Regenerative Marketing Institute, Philip Kotler sur la régénération dans un monde de permacrise, et les écrits de Jef Teugels dans le Regeneration Journal.
- Stephen Vargo et Robert Lusch sur la logique dominante des services et l’idée que la valeur est co-créée plutôt qu’incorporée dans les produits : Institutions et axiomes : An Extension and Update of Service-Dominant Logic.
- Recherche sur la co-création de valeur dans les écosystèmes de vente B2B, qui montre comment la valeur émerge de plus en plus à travers des réseaux plutôt que de simples échanges entre acheteurs et vendeurs.
- Mads Winter sur le Buyer Enablement et l’évolution du rôle des ventes pour aider les clients à prendre des décisions en toute confiance : https://salescubes.com/how-strong-is-the-mental-strength-of-your-sales-organisation-mads-winther-the-future-of-sales/
- Les travaux de McKinsey sur l’avenir des ventes B2B, en particulier sur la complexité, la vente hybride et l’importance croissante de l’alignement des parties prenantes dans l’incertitude : B2B Sales Strategies : The Big Reframe.
