Het post-COVID bedrijfslandschap is niet alleen verschoven. Het is verbrijzeld.
Schokken in de aanvoer, instabiele energieprijzen, geopolitieke onrust en structurele volatiliteit hebben iets aan het licht gebracht wat veel commerciële teams niet graag wilden toegeven: traditionele verkoopmodellen waren gebaseerd op de aanname van een relatief stabiele basislijn. In veel sectoren bestaat die basis niet meer. En zodra de stabiliteit verdwijnt, begint de oude verkooplogica van kenmerken, voordelen en verwachte opbrengsten te falen.
De business case zelf is een slachtoffer geworden van deze volatiliteit. In een wereld waar toeleveringsketens van de ene dag op de andere kunnen breken en prijsnoteringen voor staal, beton of energie misschien maar 48 uur geldig zijn, is een spreadsheet die 15 procent ROI belooft niet langer automatisch overtuigend. Soms klinkt het los van de realiteit die de klant eigenlijk probeert te managen.
Dat werpt naar mijn mening een van de bepalende vragen op voor moderne B2B-verkoop: waarom garandeert een sterke ROI niet langer een gesloten deal?
Mijn antwoord is dat we op weg zijn naar een nieuwe logica van systemische co-creatie van waarde. In mijn laatste onderzoek beschrijf ik dit als een verschuiving weg van het verkopen van een product of zelfs een oplossing in isolatie. In plaats daarvan gaat het om het gezamenlijk creëren van meetbare resultaten in een onderling verbonden systeem van mensen, processen, partners, technologieën en beperkingen. Succes draait niet langer om het vertellen van een sterker verhaal. Het gaat om het creëren van waarde door de lens van resultaten, risico en impact.
Van theoretische winst naar concrete veerkracht
Traditionele waardeverkoop berustte op een eenvoudige vergelijking: voordelen versus kosten.
Maar in een wereld waarin het systeem kwetsbaar is, hebben kopers hun honger naar theoretische winsten ingeruild voor een veel grotere bezorgdheid over een verminderde blootstelling. De vraag is niet langer alleen: “Hoeveel zal dit de prestaties verbeteren?”. Het is steeds meer: “Hoe helpt dit ons om operationeel te blijven als het misgaat?”.
Die verschuiving past bij wat professor Javier Marcos van Cranfield University al jaren beweert. Naarmate planningshorizonten instorten en aannames rond stabiele prognoses en vaste budgetten verzwakken, geven klanten steeds meer prioriteit aan veerkracht boven abstracte business cases. Met andere woorden, de koper koopt niet langer alleen maar verbetering. De koper koopt continuïteit bij verstoring.
Ik heb dit ook teruggezien in de interviews achter dit artikel. De veranderende aard van het verkoopgesprek bij organisaties als delaware en SAP geeft de verschuiving goed weer. Volgens Bart Van Kerkhoven vragen klanten niet meer primair: “Wat is de ROI van deze implementatie?”. Ze stellen een moeilijkere vraag: “Hoe ga je ons helpen om de resultaten te behalen die we nodig hebben en tegelijkertijd de risico’s in onze hele organisatie te beperken?”
Dat is een ingrijpende verandering.
Waarde wordt niet langer alleen beoordeeld op basis van de winst die een verkoper kan beloven. Het wordt steeds meer beoordeeld op basis van het vertrouwen dat een verkoper kan creëren dat de oplossing resultaten zal opleveren zonder nieuwe kwetsbaarheden te introduceren.
Tijdens mijn interviews kwam één thema steeds terug: waarde wordt steeds meer beoordeeld door de lens van risico en veerkracht.
De transformatie verkopen, niet het gereedschap
Daarom vervaagt het tijdperk van de puntoplossing.
Veel moderne B2B-deals zijn niet langer op zichzelf staande aankopen. Het zijn transformatieprogramma’s. Ze raken aan workflows, leveranciers, logistiek, systemen, gegevensinterfaces en interne besluitvorming. Klanten kopen niet zomaar een tool. Ze proberen een breder systeem beter te laten werken.
Dat verandert de rol van de verkoper.
De traditionele productexpert is te beperkt voor deze omgeving. Wat nu nodig is, is een soort systeemorkestrator: iemand die het aanbod kan verbinden met organisatorische verandering, afstemming met belanghebbenden, implementatierisico’s en de operationele realiteit.
Het voorbeeld van Komatsu illustreert dit goed. De Product-as-a-Service-logica, inclusief vlootcapaciteitsmodellen, weerspiegelt een bredere commerciële verschuiving van CAPEX-intensief eigendom naar operationele stabiliteit en flexibiliteit. De waarde is niet langer alleen de machine. De waarde ligt in het absorberen van onzekerheid, het afvlakken van gebruiksrisico’s en het bieden van een veerkrachtiger planningsmodel aan de klant.
Ik zie dezelfde logica in de verschuiving naar betaalde diagnostische opdrachten bij Randstad Digital. In plaats van passief te wachten op een RFP, helpt de verkoper de bedrijfsvraag te definiëren voordat het koopproces volledig is uitgekristalliseerd. Dat is niet langer klassieke oplossingenverkoop. Het is co-creatie in een vroeg stadium van het transformatiepad zelf.
Dit sluit ook direct aan bij de denkwijze van Mads Winter over Buyer Enablement. De rol van de verkoper is in toenemende mate om klanten te helpen begrijpen hoe ze moeten kopen in complexe situaties: afwegingen verduidelijken, beslissingen op volgorde zetten, verwarring verminderen en betrokkenheid mogelijk maken.
Duurzaamheid als het nieuwe financiële zwaartekracht
Een andere verschuiving die verkooporganisaties niet langer kunnen negeren, is de beweging van duurzaamheid als een brandingonderwerp naar duurzaamheid als een financiële en strategische noodzaak.
De overstap van “minder kwaad doen” naar regeneratie is niet langer alleen morele taal. Het wordt commerciële taal. De vraag is niet langer alleen of een bedrijf efficiënt is of aan de regels voldoet, maar of het bijdraagt aan de veerkracht en vernieuwing van het ecosysteem waarvan zijn toekomstige activiteiten afhankelijk zijn.
Daarom vind ik het werk van Philip Kotler, Christian Sarkar en Jef Teugels steeds nuttiger. Hun werk via het Regenerative Marketing Institute en het Regeneration Journal overstijgt de bekrompen duurzaamheidstaal en stelt een hardere vraag: vermindert een commercieel systeem alleen maar schade, of draagt het actief bij aan de veerkracht en vernieuwing van het bredere ecosysteem? Dat is precies de richting waarin moderne verkoop en marketing zich volgens mij moeten ontwikkelen.
Maar deze verschuiving wordt ook afgedwongen door de financiële sector. De casus van ING België laat zien hoe ESG een echt mechanisme voor risicoprijsstelling is geworden. Banken verweven ESG-blootstelling steeds meer in risicobeoordeling, financieringsvoorwaarden en kapitaalkosten. Zodra ESG onderdeel wordt van de risicoprijsstelling, is het niet langer een communicatiekwestie, maar wordt het onderdeel van de financiële realiteit van de klant.
Voor mij creëert dat ten minste drie niveaus van commerciële volwassenheid:
Defensief: ESG-compliance, rapportage en auditrisico’s beheren.
Veerkrachtig: herontwerp van toelevering, circulariteit en afhankelijkheden om het risico op verstoringen te verminderen.
Regeneratief: oplossingen creëren die het bredere systeem na verloop van tijd verbeteren en netto positieve effecten genereren in plaats van alleen maar minder schade.
Verkoopteams die niet geloofwaardig over deze niveaus kunnen praten, zullen steeds meer moeite hebben om relevant te blijven.
De AI-paradox: menselijk vertrouwen als infrastructuur
Tegelijkertijd herschrijft AI het commerciële landschap.
Productkennis wordt gemeengoed. Vergelijkingen, plannen, aanbevelingen en content kunnen nu razendsnel worden gegenereerd. De oude rol van de verkoper als poortwachter verdwijnt.
Maar dat maakt de menselijke rol niet minder belangrijk.
AI kan opties genereren, specificaties vergelijken en alternatieven samenvatten. Wat het niet kan, is betrokkenheid creëren binnen een gefragmenteerde inkoopgroep. Het kan concurrerende belanghebbenden niet op één lijn brengen. Het kan de emotionele en politieke dynamiek achter een riskante beslissing niet lezen. En het kan het vertrouwen niet vervangen dat mensen nog steeds nodig hebben voordat ze de sprong wagen.
Daarom denk ik dat we voor een paradox staan: als informatie oneindig wordt, wordt sensemaking de echte differentiator.
In complexe koopomgevingen is de rol van de verkoper steeds meer het verminderen van cognitieve belasting, het structureren van de beslissing en het creëren van een vertrouwensinfrastructuur rond de aankoop. Dit is precies waarom persoonlijke geloofwaardigheid zo belangrijk is. Zoals Eiso Bleeker heeft betoogd, wordt personal branding een vertrouwensinfrastructuur: geloofwaardigheid hecht zich aan de adviseur en reist vaak sneller dan de positionering van het bedrijf.
Dit is geen zachte bijzaak. Het wordt een harde commerciële mogelijkheid.
De Eenhoornvaardigheden: Ambiguïteit beheersen
Dit alles wijst op een ander soort commerciële professional.
Het systeemtijdperk vereist wat ik een adaptieve, ondernemende consultant zou willen noemen: iemand met een hoge ambiguïteitstolerantie. Dat betekent het vermogen om klanten door volatiliteit, onzekerheid over regelgeving, marktfragmentatie en interne complexiteit te loodsen zonder te vertrouwen op een vaste routekaart.
Dat staat in schril contrast met het meer traditionele technische profiel, wat sommige organisaties zouden herkennen als het klassieke “blauwe profiel”. Technische expertise is natuurlijk nog steeds belangrijk. Maar in omgevingen van snelle verandering kan technische zekerheid gemakkelijk een valkuil worden als het mensen ervan weerhoudt om te handelen terwijl de situatie zich nog aan het ontvouwen is.
Ik heb dit gezien in gevallen zoals Oleon, waar technisch sterke profielen kunnen vervallen in een brandbestrijdingsreflex wanneer ze geconfronteerd worden met voortdurende volatiliteit. Ze blijven zoeken naar bepaalde antwoorden in een onzekere wereld en dat kan het verkoopproces vertragen.
Leiders zoals Jonathan Berte van Robovision vertegenwoordigen daarentegen een andere logica. In plaats van één rigide antwoord te verkopen, bewegen zij zich in de richting van meer adaptieve mogelijkheden, wat Jonathan heeft omschreven als meer een “LEGO-doos” van workflows dan een vast pakket. Die denkwijze past perfect bij de bredere beweging in de richting van co-creatie en flexibel commercieel ontwerp.
Conclusie: Van overtuigen tot ontwikkelen
Moderne B2B verkoop is niet langer vooral een discipline van overtuigen.
Het is steeds meer een discipline van value engineering over systemen heen.
Succes hangt nu af van het vermogen om resultaten op elkaar af te stemmen, systeemonzekerheid te verminderen en veerkracht en regeneratieve impact te integreren in het hart van elke deal. De winnende verkoper is niet langer degene die het krachtigst voor het product pleit. Hij is degene die de klant helpt de complexiteit te begrijpen, risico’s te beheren en een stabielere toekomst tegemoet te gaan.
Daarom klinkt het traditionele verkooppraatje steeds meer als lawaai.
De toekomst is aan degenen die iets zeldzaams kunnen bieden: een geloofwaardig signaal van stabiliteit.
En dat leidt tot de kernvraag van deze discussie:
Vermindert uw verkoopteam echt de risico’s voor uw klant, of zijn ze slechts een nieuwe bron van onzekerheid in een toch al volatiele wereld?
